怎樣打造一個優(yōu)秀的企業(yè)？-運籌軟件

企業(yè)管理是個挺復(fù)雜的問題，涉及到企業(yè)自身、員工以及客戶等各方面利益。如果處理不好這些利益之間的關(guān)系，就容易出現(xiàn)很多問題。比如很多企業(yè)就不知道該怎么處理長期利益和短期利益，生意好了，就可能胡亂投放廣告，不管收益；生意不好了，還要削減員工正常的培訓(xùn)費用。這些做法都有問題。一個企業(yè)管理者得想辦法，在這些利益中找到平衡點。

該怎么找這個平衡點呢？前不久，北大光華管理學(xué)院教授黃鐵鷹做了一個演講，提出了企業(yè)管理的五條平衡原則，我們一起來聽聽。

第一個原則，也是最重要的原則，就是如果不涉及企業(yè)的生死存亡，就要把企業(yè)長期利益放在短期利益之前。這條原則最難把握，因為很多管理者會把自己的職業(yè)生涯跟企業(yè)的生命劃等號。什么是涉及企業(yè)生死存亡的大事？就是一個企業(yè)要破產(chǎn)，或者被兼并、被收購這種不復(fù)存在的情況。只要不涉及這種情況，企業(yè)能夠正常運作，就應(yīng)該多做為明天打基礎(chǔ)的事。比如一個虧錢的部門要不要撤掉，那個項目是繼續(xù)投入資金還是緩一緩？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是通過這些日常決策體現(xiàn)出來的，企業(yè)的未來也是由這些經(jīng)常性的平衡所決定的。

第二個原則是：如果企業(yè)利益和客戶利益發(fā)生沖突，要把客戶利益放在前邊。企業(yè)和客戶在市場中是平等的，在雙方利益不發(fā)生沖突時，各方必須獨立承擔(dān)自己的風(fēng)險。比如，在房地產(chǎn)價格飛漲的情況下，地產(chǎn)商不應(yīng)該主動降低房價；油價大幅度波動的時候，石油公司也不應(yīng)該平抑油價。同樣，當(dāng)某個行業(yè)處于低潮時，企業(yè)也不應(yīng)該尋求客戶的保護(hù)。但是，在企業(yè)和客戶利益發(fā)生沖突時，企業(yè)就應(yīng)該限制自己追求利潤的本能，先考慮客戶利益。

第三個原則是：當(dāng)員工利益、股東利益和企業(yè)利益發(fā)生沖突時，這個鏈條應(yīng)該這樣排列：企業(yè)利益大于員工利益大于股東利益。比如，如果員工要求漲工資，同時呢，企業(yè)要增加生產(chǎn)設(shè)備，這兩個需求發(fā)生沖突時，應(yīng)該把企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)的利益放在第一位，要不然，員工的長期就業(yè)就會出問題。再比如，把員工利益排在股東利益之前就意味著，當(dāng)業(yè)務(wù)下降、利潤受影響時，企業(yè)不應(yīng)該輕易裁員來節(jié)約成本。因為業(yè)務(wù)好轉(zhuǎn)時，訓(xùn)練有素的員工不可能馬上就補充進(jìn)來。雖然短期犧牲股東的利益，但是保持員工的穩(wěn)定，長遠(yuǎn)來看也是符合企業(yè)利益的。

接下來說到第四個原則，不應(yīng)該讓周期性的財務(wù)考核對公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生太大影響。企業(yè)運作本來是一個連續(xù)不斷的過程，但自從有了日歷和會計，對企業(yè)運作的考核就變成一段一段的了，要看每月、每個季度和每年的經(jīng)營情況?？墒强己碎g隔越短，從財務(wù)數(shù)字判斷企業(yè)狀況就越不準(zhǔn)。所以，優(yōu)秀的管理者必須打破財務(wù)考核周期的限制，根據(jù)企業(yè)運作的需要和員工的需要，來安排考核工作。比如，對員工的獎勵不一定非要等到月底或者年底，應(yīng)該及時做出決定。再比如，不要把年平均銷售額、年利潤率這樣的指標(biāo)當(dāng)法寶。因為客戶培育、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)運作和市場狀況一直在變化，有時快，有時慢，有時好，有時壞，不一定能反映出企業(yè)真實的健康狀況。

最后說到第五個原則，在人才培養(yǎng)上，必須以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部聘用為輔。企業(yè)的問題歸根到底還是人的問題，而人的成長需要時間。想要長久發(fā)展的企業(yè)，就必須建立完善人才培養(yǎng)的制度。什么樣的制度符合要求呢？這里有兩點建議：第一是企業(yè)每從外面招一個人才，就必須有意識地在內(nèi)部培養(yǎng)至少兩個人才，保證各個層次的管理者以內(nèi)部提拔為主。第二，每個關(guān)鍵崗位，至少要有兩個合格的候選者。

以上，就是黃鐵鷹教授總結(jié)的，優(yōu)秀的企業(yè)管理者需要平衡的五項原則。你get到了嗎？